Savoir mixer le fixe et le variable

Les forces de vente perçoivent traditionnellement une rémunération variable. Le principe de suivi consiste à mesurer annuellement, trimestriellement ou mensuellement les résultats obtenus par rapport à des objectifs individuels essentiellement quantitatifs. La récompense se traduit par une rémunération variable, venant s'ajouter au salaire de base.

Faiblesse du système

Le variable a bien fonctionné jusqu'au début des années 1990, époque où la croissance a commencé à décliner.

Jusqu'alors, les forces de vente percevaient un revenu généralement stable.
La rémunération intégrait un salaire fixe, augmenté d'une part variable substantielle. Celle ci résultant d'objectifs quantitatifs fréquemment atteints était régulièrement versée, les marchés présentant une demande excédentaire. Quand ces mêmes marchés se sont avérés plus fragiles, la rémunération est devenue plus fluctuante, car indexée sur une part devenue brutalement aléatoire.
De nombreux commerciaux habitués à un certain niveau de vie, ont dû faire face à une érosion de leur pouvoir d'achat, parfois à des problèmes de surendettement, quand cela n'a pas été jusqu'à la perte de leur emploi.

Corrections apportées

Les chefs d'entreprises et les responsables de personnels, confrontés à la perte de confiance de leurs vendeurs, se sont tournés vers les spécialistes en motivation d'équipe.
Les experts ont recommandé alors le maintien des objectifs quantitatifs, mais en ont corrigé la portée en leur adjoignant de nouveaux objectifs plus "qualitatifs".
L'idée de panacher deux types d'objectifs, louable en soi, n'a cependant pas emporté l'adhésion des commerciaux.

Notre constat

En interrogeant les forces de vente, nous avons compris que les systèmes proposés avaient un goût d'inachevé. D'où pour nous l'urgence de réadapter ces outils.

Proposer aujourd'hui une rémunération variable crédible, c'est respecter impérativement trois principes :
1. associer les vendeurs à la conception du projet.
2. tenir compte du profil de l'entreprise
3. élargir, autant que possible, le salaire variable à l'ensemble des personnels contribuant aux résultats commerciaux de l'entreprise (administration et secrétariat commercial...).

Pour ce faire nous nous référons à la méthode OMC.
Le concept s'appuie sur un process respectueux des attentes des PME-PMI et de leurs personnels.
Bien que chaque entreprise soit un cas unique, nous agissons chez elle en respectant toujours les mêmes règles, à savoir :
1. comprendre le contenu des postes commerciaux.
2. analyser les rémunérations.
3. proposer un salaire de base équitable, sans perdre de vue les contraintes budgétaires.
4. tracer le profil marketing de l'entreprise, par l'analyse de son couple produit - marché, "le PPM", pour savoir arrêter le pourcentage de variable à appliquer.
5. définir des objectifs personnels, en associant les exigences marketing et économiques de l’entreprise. 6. proposer des règles de calcul adaptées.
7. concevoir les feuilles de gestion permettant de suivre l'évolution des résultats et le calcul du variable.

En suivant cette démarche, nous proposons des solutions simples, pragmatiques et appréciées et ce grâce à l'apport de meodes solution.